盒馬退出會員店業(yè)態(tài)，備受市場關(guān)注。據(jù)媒體報道，隨著上海森蘭店將于8月31日關(guān)閉，盒馬X會員店這一被其寄予厚望的業(yè)態(tài)，將告別市場。
自2020年首家X會員店在上海開業(yè)，到2023年全國門店數(shù)量達(dá)到10家，再到2025年全線撤退，僅僅用了不到五年的時間，這一被盒馬視為“第二增長曲線”的模式戛然而止。
盒馬X會員店的戰(zhàn)略起點并不低。盒馬希望通過高品質(zhì)商品、高性價比定價以及會員專屬服務(wù)等，復(fù)刻甚至超越海外頭部會員商超的路徑。其會員體系分為258元/年的黃金會員與658元/年的鉆石會員。
盒馬在會員店領(lǐng)域的探索，雖告一段落，卻留下一系列值得行業(yè)反思的問題：在會員制零售風(fēng)口下，為什么這一模式在盒馬難以持續(xù)？
近年來，山姆會員店、Costco等在中國市場擴張勢頭迅猛。與此同時，國內(nèi)多家零售企業(yè)也試圖切入這一細(xì)分賽道，但真正實現(xiàn)規(guī)模擴張的并不多。
這場試水之旅，更折射出中國本土零售企業(yè)在復(fù)制會員店模式時，所遭遇的困境。
會員制商店的核心邏輯是：通過收取會員費用建立消費門檻，同時以特色、高性價比、高品質(zhì)的商品，提升用戶黏性。
但消費者為此付費的前提，是他們必須從中獲得穩(wěn)定且可感知的價值回報。這種價值，可能來自價格優(yōu)勢，也可能來自產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)體驗、信用保障等多維度。
也就是說，其成功的關(guān)鍵在于消費者是否覺得“值得”。因此，會員制的模式不在于收費門檻，而在于建立長期相互信任。
這就意味著，一套會員體系能否成功，很大程度上取決于商家是否有能力通過穩(wěn)定的商品供應(yīng)鏈、自有品牌打造和精細(xì)化運營，持續(xù)輸出“會員價值”。
成熟的會員制商店往往以強大的自有品牌作為差異化“武器”，自有品牌商品在價格和品質(zhì)之間形成平衡，形成足夠穩(wěn)定的消費習(xí)慣。
山姆和Costco能跑通這個模式，靠的也是長期積累的商品研發(fā)、全球采購和供應(yīng)鏈優(yōu)勢。
在不少會員店的規(guī)劃與運營中，我們看到的是對山姆、Costco的形式模仿——大面積門店、倉儲式陳列、會員付費制度，在內(nèi)容、供應(yīng)鏈、品類結(jié)構(gòu)、用戶習(xí)慣方面卻缺乏足夠的本土化創(chuàng)新。
再加上會員店與其自身門店之間的定位差異不夠清晰，最終形成“形似而神不似”的尷尬局面。
中國市場是否需要會員店？從山姆在一二線城市的逆勢擴張，到Costco新店開業(yè)時的排隊盛況，不難看出中高收入群體的消費升級需求依舊存在。會員店可以提供優(yōu)質(zhì)商品和性價比的體驗，只是如何在中國市場實現(xiàn)本土化落地，仍是一條需要摸索的路。
如果不能形成明顯的價值差異和心理期待，即使收了會員費，也很難實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營。而這種價值，需要通過商品、服務(wù)、體驗的共同塑造。
（大眾新聞·經(jīng)濟導(dǎo)報記者 孫羅南）
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